北京第一营业部崛起之路,揭秘其成功炼成秘诀

北京排名第一的营业部之所以能取得这样的成绩，通常是由于以下几个方面的努力和优势：
1. "团队建设"：拥有一支高素质、专业化的团队是关键。团队成员具备丰富的行业经验、良好的服务态度和高效的工作能力。
2. "战略规划"：营业部有明确的发展战略和业务规划，能够根据市场变化及时调整经营策略。
3. "客户服务"：提供优质的客户服务，深入了解客户需求，提供个性化的服务方案。
4. "产品创新"：紧跟市场趋势，不断创新产品，满足客户多样化的需求。
5. "风险管理"：建立健全的风险管理体系，确保业务稳健运行。
6. "资源整合"：充分利用内部资源，同时与外部合作伙伴建立良好的合作关系，实现资源共享。
7. "品牌建设"：注重品牌建设，提升营业部的知名度和美誉度。
以下是一些具体的做法：
- "加强员工培训"：定期对员工进行业务知识和技能培训，提高团队整体素质。
- "客户关系管理"：建立完善的客户关系管理系统，及时跟进客户需求，提高客户满意度。
- "优化业务流程"：简化业务流程，提高工作效率，降低运营成本。
- "创新营销方式"：运用现代营销手段，如互联网、社交媒体等，拓宽营销渠道。
- "严格风险管理"：建立健全的风险控制机制，确保业务稳健发展。
- "加强内部管理"：优化组织架构，提高内部管理效率。
总之，北京排名第一的营业

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背景介绍：国信证券北京三里河营业2018年上半年收入和利润排名北京地区第一。本文专访了国信证券北京分公司总经理、三里河营业部负责人孙英。

1、为什么它能做到北京地区第一

今年上半年我们营业部实现收入1.6亿，利润9200万，收入和利润都排在北京地区第一。为什么是你们营业部能做到北京地区第一？最近有许多同行在问这个问题，我想还是有一些经验值得和大家分享。

回顾国信的发展史，就是经纪业务在国内的变迁史。国信证券以经纪业务起家，这是券业共识。国信对经纪业务有着券业最高的标准，要求把每一个营业部打造成“精品营业部”。例如要求区域内成立超过十年的营业部必须做到区域前三，这从思想上给了营业部压力和动力，引导营业部做大做强。

2、从坐商到行商，人人都是营业部

国信从经纪业务起家，具体来说国信是从银证通起步，从银证合作开始发展壮大。我们营业部在顶峰时期有600多名营销人员，基本上覆盖了营业部周边5公里之内所有的银行，甚至还有电信营业厅。如果用现在很流行的互联网词汇，我们有良好的“用户触达”，这是做零售业务最底层的逻辑，要能触达到目标用户。近些年银行驻点基本被叫停，但是我们之前与银行保持的良好合作关系得到了延续，现在合作范围也更加广阔。

往营业部的经营模式都以“坐商”为主，经营结果是“三年不开张，开张吃三年”，行情好的时候大规模扩张销售团队，行情差的时候又裁员。而我们这十多年来，是始终坚持营销团队的招募和培养，始终没有放弃和银行的合作。我们的营销团队在北京地区规模一直保持前列，到现在还有100多名营销人员。我们的员工也是最稳定的，40%以上的员工是十年以上的老员工。

稳定的渠道关系和稳定的团队，能保证我们始终最了解我们的合作银行，包括银行的业务、人事变动、网店的物理布置等。只有深入地了解你的渠道，才有深度对接合作的可能。

在手机能开户以后，渠道的每一个员工，基本能在手机上完成需要在营业部现场才能完成的手续。这时候我们的营销人员其实“人人都是营业部”。换个角度来说，等于我们把展业的柜台开到了各个渠道里，保证了我的用户触达率。

3、剩者为王，能留下来的是少数

如果一家营业部总经理想把自己的营业部打造成精品营业部，那我们需要一支踏实能干的金牌营销团队。我们营业部有40%以上的员工都是工作了十年以上的老员工，我相信展业10年的员工和展业5年以及1年的员工，积累的资源是不一样的，而10年以上的员工恰恰是我们营业部的骨干力量，

我们营业部从组建以来一直没有裁员过，在我看来零售业务不论行情好坏，最重要的是坚持。员工在营业部不断地更新和淘汰，营业部也是。有一定抗风险和抗周期能力的营业部和员工，才能胜出，剩者为王。

不论是员工还是营业部总经理，要能坚持下来取得成绩，需要我们有很高的职业认同感。员工要觉得我的职业能造福社会、能帮助投资者，就能给员工带来职业上、物质上以及精神上的满足。缺乏职业认同感的员工，难有长久的坚持。

在行情差的时候，我们支持业务发展也不是停留口头上，营业部会组织开展各种短、中、长期的竞赛。营业部不能让员工放松，要让员工一直保持在紧张竞赛的状态当中。

4、56岁老员工多年得销冠，入司15年依旧坚持业务一线

我们营业部有一位老员工今年56岁，他已经在我们营业部经纪业务的一线工作了15年。03年他从国企内退后加入我们公司，15年时间积累了4000多客户。他的客户非常认可他，同事们也视他为榜样，而他自已也非常喜欢自己的工作。近10年来，他获得的奖项不胜枚举，也是公司总部销售功勋的获得者，他培养的徒弟都纷纷成为公司骨干。在坚持十几年后，他获得的不仅是个人财富，更重要的是在自己热爱的职业中获得的巨大成就感。类似这样的营销元老级人才，在三里河整个体系内还有很多，也是国信多年来“以人为本”，注重人才培养，打造券业精英团队的缩影。

我一直在给我我们的员工强调一个概念，在三里河你就是在创业。三里河营业部给你提供一个高效平台、券业最好的培训、提供稳定优质的资源，而员工开发的客户终身归属于自己，产生的收益营业部终身认同，把利益和员工终身捆绑。公司给政策和支持，员工给自己干活，每个人努力实现积累，就能实现公司与个人的双赢，因此在我们公司，员工不是干工作，而是干事业，这也就是我所说的为自己创业。

5、有几个营业部能做到新员工脱产培训两个月

如果想要保证有一个高效的精英销售团队，那么新血液的补充一定要做好。对新员工培训，要从两个方面来做，一是要让其在思想上产生高度的职业认同感，二是要在其执业技能上进行系统培训。

关于员工的职业认同感，可能营业部总经理讲了很多、培训老师讲了很多，但员工未必会听。新员工更愿意相信身边已经工作了数年，在职业上和财富上取得成就的同事。在管理上要让有能力的老员工有好的职业晋升渠道以及物质财富。

对于新员工的执业技能培训，我们基本上在券业做到了最优，招聘新员工后我们有两个月的脱产培训，而不是招到员工后直接让其上岗。每个新员工在入职后的培训、后续资源的分配、传帮带师徒关系的建立方面，我们有一个全面的体系，从准入门槛、考核标准、内部培训等方面，全方位的将合适的、有潜力的新员工打造成业务能手。

6、国信证券三里河营业部培训体系介绍

国信证券三里河营业部培训体系图

上图就是我们三里河营业部的培训体系，目前的培训体系包括：新员工培训、老员工在职培训、业务人员分类培训、管理干部培训等四个方面。

新人培训是营业部最重要的培训工作，三里河营业部的新员工培训分四个层面进行。一是公司统一组织的制式培训，集中在一些实操性的课程内容上，主要有基础训练班、提升训练班等等，大多会进行专项考试。二是以月度为单位进行业绩督导，促使新人尽快进入工作状态。三是尽快给新人分配“师傅”和渠道资源，让新人有活可干、有活能干。四是建立严格的转正标准，达不到标准的提前结束，达到标准的则分配相应的资源，使新员工具有长期发展的可能。

老员工的培训不能靠各种形式的课程，而是要在持续工作中磨炼。因此，与其给老员工单独设计培训内容，还不如把日常的业务培训、业务督导、结果总结做扎实。每周三是我们营业部固定的“营销例训”培训，全员参与学习业务技能。营业部组织任何一支产品销售，都会有提前的产品准备会。保证老员工在展业过程中得到持续的知识更新。营业部还对一些具有较高专业性的新业务——如增值产品、GTS、期权衍生品等——单独成立各式各样的“专项小组”，让这些人在团队内起到“播种机”的作用，既提升了自己，又培训了团队。我们营业部也一直坚持从老员工队伍里培养内训导师，担当优秀训练员，传导经验和技能，起到带头和帮扶作用。

重剑无锋，大巧不工。 要想做好零售业务，必须是聪明人花笨力气。

国信证券北京三里河营业部经营数据：

· 2018年上半年实现收入1.6亿

· 2018年上半年利润9200万

· 2018年人均创收160万

· 营业部累计零售客户50万

· 上半年人均开户300

· 2018年上半年国信证券三里河营业部收入和利润均排在北京地区第一

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与国信证券三里河营业部负责人

孙英

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