白酒行业深度解析,地产白酒如何实现突破与转型之路
"白酒行业专题报告：地产白酒的突围之道"
"一、行业背景"
1. "市场概述"：中国白酒行业历史悠久，市场规模庞大，消费者对白酒的需求持续增长。近年来，随着消费升级和市场竞争加剧，白酒行业呈现出多元化、高端化的发展趋势。
2. "地产白酒现状"：地产白酒是指以地方特色为基础，具有地域特色的白酒品牌。在白酒市场中，地产白酒虽然拥有一定的市场份额，但与茅台、五粮液等知名品牌相比，存在品牌影响力较弱、市场占有率较低等问题。
"二、地产白酒面临的挑战"
1. "品牌影响力不足"：与知名白酒品牌相比，地产白酒在品牌知名度、美誉度等方面存在差距。
2. "市场渠道受限"：受限于地域性，地产白酒在市场渠道拓展方面面临一定困难。
3. "产品同质化严重"：部分地产白酒在产品研发、品质控制等方面存在不足，导致产品同质化现象严重。
"三、地产白酒的突围之道"
1. "打造地域特色"：以地方文化、历史底蕴为底蕴，打造具有独特地域特色的白酒品牌，提升品牌影响力。
2. "加强品牌建设"：加大品牌宣传力度，提升品牌知名度和美誉度，树立良好的品牌形象。
3. "拓展市场渠道"：积极拓展线上线下市场渠道，扩大市场覆盖范围，提高市场占有率。
4. "提升产品品质"
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前言：地产酒是酒行业重要组成部分，本轮白酒周期，地产酒龙头增长迅猛，表现亮眼。 经过了几年的高增长后，市场对其未来的发展空间及增长的持续性较为关心。我们结合 多地调研与思考，本篇报告系统的梳理了地产酒当前的现状、竞争格局及未来的突围之 道，对省内发展及省外扩张均做了详细讨论与分析，并基于此提出投资建议。
具体分析以下问题：
➢ 何为地产酒？
➢ 上轮周期地产酒业绩和股价弹性较大，原因是什么？未来还会出现吗？
➢ 地产酒当前的现状？竞争格局、价格带、渠道模式、机制等有何不同？
➢ 相比于全国性名酒，地产酒的核心竞争力是什么？
➢ 地产酒未来的省内发展空间还有多大？增长驱动力是什么？地产酒价格升级的天 花板在哪里？当主流价格升级到 300 元以上，地产酒和全国性名酒正面竞争时，谁 能够胜出？
➢ 地产酒省外扩张应当如何做？有哪些扩张方式，成功概率有多大？
➢ 投资视角，诸多地产酒企业中，哪些公司的增长确定性更高，投资价值更大？
一、地产酒定义与现状
1.1 地产酒两问
1. 何为地产酒？
地产酒：又名地产白酒、区域名酒，是指在当地生产，主要在本省及周边省份销售，省 外市场占比仍然不高，主力价格带在 100-300 元的白酒企业。中国人讲究地缘文化、 历史情结，有三里不同风、十里不同俗之说，不同区域对于白酒的消费口味及习惯（香 型、度数、口感）也迥然不同，这也使得地产酒成为我国白酒市场上的靓丽风景线。我 国地产酒众多，每个省份均有自己的代表酒企，相对于全国性名酒而言，地产酒的地域 性更加明显，主要在本省及周边省份销售，尚未实现全国化，价格也更加亲民，主流价 格带普遍低于全国性名酒。地产酒往往以渠道见长，擅长精耕细作，消费者地缘情结较 重。
地产酒特征：
1）地缘情结，渠道见长。地产酒产于当地、销于当地，当地的消费者对其产品有长时 间的认知，再加上这么多年形成的口感偏好，消费者对地域品牌有天然的亲切感，具有 地缘情结，这是地产酒相对于一线名酒的优势，这么多年来始终保有自己的一席之地。 同时地产酒深耕于本埠市场，往往以渠道见长，相对于全国性名酒更擅长终端渠道建设， 对终端的管控和营销非常重视，渠道精耕细作，而全国性名酒的下沉由于缺乏配套终端 地面工作，渠道精细化程度远不如地产酒。
2）地产酒多为国有企业，肩负当地税收和 GDP 重任。受历史发展和基本国情影响， 多数地产酒为国有企业，承担着当地税收和 GDP 的重大责任，地产酒的发展对于当地经济发展有着莫大的推动作用，因此政府对其发展极为重视，也尽力为其提供相应的支 持，比如指定区域品牌作为当地政府的接待用酒等。所以白酒区域格局的情况明显，这 也是地产酒发展壮大的重要背景。
2. 为什么研究地产酒？
地产酒历史上股价弹性较大，曾出过牛股。最典型的案例是，上一轮白酒周期，在四万 亿投资的驱动下，10-11 年地产酒业绩迎来爆发式增长，洋河与古井贡股价也随之大幅 上涨，洋河在一年左右时间股价大涨 218%，古井则从 12 左右一路上涨至 47，股价翻 了近四倍，成为当年的大牛股。13-14 年行业深度调整后，次高端酒企水井、沱牌等遭 遇严重打击，洋河与古井仍然凭借良好的内部表现平稳过渡。
结构大幅升级带来上轮地产酒高弹性。上轮周期中，09-11 年地产酒崛起，主要系经济 驱动，上轮白酒周期由于商务、投资活动较多，政务和商务消费主导中高端白酒的需求， 对价格敏感度较低，表现出消费层次和产品价格不断提升，推动地产酒产品结构快速升 级，核心产品快速放量。古井年份原浆系列 10-11 年销量增速超 100%，收入占比从 09 年的 26%迅速提升至 11 年的 64%；洋河梦之蓝 11-12 年销量增速分别为 120%、36%， 海、天也保持两位数增长，蓝色经典系列 12 年占比达 73%；汾酒青花系列 09-10 年销 量增速分别为 122%、25%，占比从 09 年的 22%提升至 11 年的 29%，产品结构升级 明显，带来业绩高弹性。
本轮大众消费驱动，业绩弹性较弱，但红利周期更久。2014 年后白酒消费者结构发生 较大变化，驱动因素也在变化，由投资变为居民持续的收入和财富增长。消费回归理性， 价格温和上涨，本轮周期各白酒企业产品结构升级速度相对较慢。17-18 年古井 8 年及 以上产品销量增速分别为 45%、67%，洋河梦之蓝增速 40%、46%，汾酒青花系列 16 年则没有增长，17-18 年增速 40%、55%，高端产品增速相较上轮周期较慢，整体呈现 稳步升级的态势。本轮消费回归理性，大众消费需求有一个比较强的支撑，升级趋势稳 定，红利周期可看更久。
1.2 地产酒现状
1. 收入：省内收入为主，体量存在差异
深耕省内市场，省内收入占比较高。除洋河、迎驾贡外，各地产酒省内收入占比均较高， 今世缘、古井、口子窖、老白干、金徽酒、伊力特等 18 年省内收入占比分别为 94%、 65%、83.4%、68.7%、91.2%、70.3%，收入绝大部分来自省内市场，其中古井和老 白干省内收入比重略低于其他地产酒，主要系省外并购所致，古井收购了湖北黄鹤楼， 老白干收购了丰联酒业，致省内收入占比略有下降。洋河与迎驾贡省内收入比重低于其 他地产酒，主要系：洋河过去是地产酒，在白酒黄金十年上行期通过拔高产品价格带， 把高端产品推向全国，实现了准全国化，当前省内省外收入基本呈现五五开态势；迎驾 除了安徽大本营，省外主要聚焦江苏市场，98 年便开始布局江苏，百年迎驾等产品在 江苏销售良好使得其省外占比近四成。这里说明一点，追溯更早，其实所有的白酒都是 地产酒，高端酒最初也是地产酒，后来是通过走高端路线，较早实现了覆盖全国，剑南 春等次高端也是经过多年的耕耘、利用价格带的错位优势实现全国化，洋河的高端化时 间慢于茅五泸剑，但是快于其他地产酒，在白酒上轮周期中通过拔高产品价格带，把高 端产品推向全国，实现了全国化。
地产酒体量差异较大，与省内市占率及全国化程度有关。洋河体量最大，其 18 年收入 达 241.6 亿，仅次于茅台、五粮液，收入排名第三位，为准全国化品牌，省内省外收入 五五开，省内市占率较高（35%），省内份额提升空间已不大，近几年省外市场贡献较 大。而其他地产酒收入均不过百亿，除古井外（86.86 亿），其他收入均在 50 亿以下， 规模较小，省内市占率也相对较低，份额提升仍有空间，同时省外拓展进度也较慢。按 照规模从大到小，可以把地产酒企业分为 4 类（18 年数据）：
➢ 规模 200 亿以上（实现全国化，省内份额提升空间有限）：洋河（241.6 亿），规模 较大，省内市占率较高（35%）， 省内份额提升空间有限，公司在上轮白酒周期通 过拔高产品价格带，把高端产品推向全国，目前实现了准全国化，省内省外收入五 五开。
➢ 规模 50-100 亿（ 省内份额仍有提升空间，省外拓展进度良好）：古井（86.86 亿）， 安徽省当前正在向 200 元价格带升级，公司作为省内龙头，正处于省内份额收割期， 市占率仍有较大提升空间；省外方面，公司一是收购湖北黄鹤楼，做并购尝试，二 是做泛区域化布局，进行周边省份开拓，当前省外拓展进展良好。
➢ 规模 30-50 亿（省内份额仍有提升空间，省外拓展初露头角）：今世缘（37.41 亿）、 口子窖（42.69 亿）、老白干（35.83 亿）等。这几家酒企省内市占率相对不高，提 升空间仍大，同时省外均有所布局，当前虽省外占比不高，但布局已有所成效。今 世缘主要进军山东市场，18 年下半年开始布局，19 年增速较快，表现亮眼；口子 窖则是对安徽周边省份进行点状布局，经过前两年的经销商调整后，省外开始恢复 增长；老白干则是通过收购丰联酒业进行省外布局。迎驾贡酒（34.89 亿）虽然收 入也在 30-50 亿，但省外占比近 4 成，这个主要跟公司布局早有关，公司 98 年便 开始布局江苏、上海等市场，省外拓展进度相对今世缘、口子窖等要更快一步。
➢ 规模 30 亿以下（省内份额仍有提升空间，省外进展较慢）：金种子（13.15 亿）、 金徽酒（14.62 亿）、伊力特（21.24 亿）等。这几家酒企收入规模相对较小，省内 市占率也较低，份额提升仍有空间，省外进展相对较为缓慢，目前无明显亮点。
2. 分化：龙头持续增长，二三线份额被挤压
区域市场分化明显，龙头持续增长，二三线品牌份额被挤压，中小酒企数量减少。本轮 周期以来，区域市场分化严重，地产龙头连续多年持续增长，而区域二三线则被挤压市 场份额，销量萎缩，难以翻盘。以安徽为例，15 年至今，四家白酒上市公司里，古井 口子两大龙头的份额持续提升，其他酒企份额在下降。再比如湖北，龙头白云边销售额 持续增长，2018 年收入达 45.82 亿元，而湖北枝江酒业，13 年被维维收购后，收入利 润逐年下滑，份额持续萎缩，其他中小酒企的日子则更难过。统计局数据显示，2017 年中国白酒行业规模以上企业数量为 1593 个，2018 年规模以上白酒数量为 1445 家， 比上一年减少 148 家，2019 年 4 月最新数据显示，规模上企业进一步减少到 1176 家， 相比 2018 年底减少了 269 家，亏损企业数量进一步扩大。
3. 价格：地区差异较大，主力攻占中档
地区差异较大，主力攻占中档。不同区域的经济发展水平与白酒消费档次差异较大，整 体来看，东部消费档次高于西部，东部几省里，江苏消费档次又为最高，价格全国领先。 以洋河、今世缘为代表的苏酒主流价格带已升级到 300 元以上，以古井、口子窖为代表 的徽酒正在向 200 元以上升级，西部地区经济基础较为薄弱，以金徽酒为代表的甘肃、 伊力特为代表的新疆当前由100元以下向100元以上升级，主流价格带仍在百元以下。
4. 渠道：精细化程度高，深度分销与总代模式共存
高端白酒靠品牌，中档白酒靠渠道，渠道对于中档白酒的重要性是不言而喻的。按照厂 家管理能力由高到低，可以划分出 4 种渠道类型：厂家主导深度分销模式、经销为主/ 直销为辅模式、总代模式、买断经销模式。
➢ 厂家主导深度分销模式：主要是“厂家主导+经销商配送”的模式，厂家直控重点 市场和终端，代表企业为洋河、古井贡和老白干。洋河是典型的厂商“1+1”模式， 厂家直接向终端市场投入促销资源，承担开发风险，经销商负责物流和资金周转， 厂商与经销商密切配合，明确分工，实现渠道深度扁平化；古井贡与洋河类似，强 调厂家派出营销团队与经销商共同开发和维护市场，而在合肥、北京、郑州、深圳 等地都设有直营公司，由公司的营销团队直接做终端市场；老白干酒则在河北和其 他省份进行了区分，在河北每个地级市都设立了大区，渠道下沉到县乡，经销商的 职能被弱化为物流、垫资、客户服务，运作核心市场主要依靠厂家。这种模式厂家 控制终端的能力较强，属于控价模式，经销商职能被弱化，利润相对较低。
➢ 经销为主，直销为辅模式：主要代表是今世缘和金徽酒。厂家主要依靠经销商进行 市场开发，酒企制定指导性政策，市场交经销商运作，产品依托经销商资源推广； 同时公司在部分重要区域设有直营公司，辅助开发市场。
➢ 总代模式：公司在每个城市设有独家总经销，强化以经销商为主体负责公司产品的 销售，主要代表是口子窖。公司给予经销商一定的指导，销售费用打包给总代，由 经销商负责大部分市场运营工作，经销商利润高，属于裸价模式。
➢ 买断经销模式：主要代表是伊力特。经销商买断产品销售权，酒企集中精力负责生 产，做好对经销商的服务和管理；而经销商负责品牌的包装运输、渠道推广等市场 运营，自主制定销售价格。
其中厂家主导深度分销模式与总代模式是两种最典型的销售模式，以苏酒和徽酒为代表， 虽然模式不同，但都在所在市场取得了成功，两种模式各有所长。
5. 机制：国企民营均有，机制多样化
地产酒股权结构主要分为三种：国有性质、民营性质、多元化股权结构，整体来看，国 有性质的地产酒企业更多，而民营酒企及多元化股权结构的酒企激励机制相对更加完善， 管理层积极性较高，激发内部活力，经营效率更高。由于地产酒承担着当地税收和 GDP 的重大责任，无论是国企还是民营，政府支持力度都相对较大。
1）地产酒国有企业居多，如古井贡、金种子、老白干等，其中古井贡管理层能力最强， 08 年整改后优化人员结构与绩效体系，提升内部效率，焕发新的生机，老白干和金种 子混改进展较慢，高管及员工平均薪酬远低于其他酒企，激励机制较弱。
2）民营企业典型代表是口子窖、金徽酒，体制灵活性强、经营管理完全自主，激励到 位，人事稳定，发展稳健。
3）多元化股权结构，主要以洋河和今世缘为代表，洋河经过两次改制成为上市白酒企 业中为数不多的由管理层和经销商持股的公司，今世缘股权结构也十分多元，除涟水县 人民政府持主要股权外，高管持股占比超 15%，同时各部门领导及片区经理通过今生 缘贸易与吉缘贸易持有股份（各持股占比 3.28%）， 管理层、员工利益和公司发展充分 绑定，大大提高管理层的积极性，激发内部活力，提升经营效率。
二、地产酒核心竞争力：渠道精耕，地缘情结
2.1 渠道精耕细作，强势掌控终端
高端白酒靠品牌，中档白酒靠渠道，渠道力是地产酒的核心竞争力之一。地产酒是渠道 拉动的产品，相较于一线名酒，地产酒的优势主要体现在区域渠道上的精耕细作，终端 上的强势掌控，并借助渠道优势在主市场达到滚雪球效应，从而在一个区域做到最精细、 最大化，可谓更善于打巷战。而一线名酒的下沉（以川贵为例），主要是通过把价格拉 高，给渠道创造较高的价差利润，来进行产品推广，但是终端地面工作相对欠缺，精细 化程度远不如地产酒。
古井、洋河最有代表性，都是把深度分销做到极致，从而不断提升省内市场份额。
1）古井强力直控渠道，三通工程助力渠道下沉，弱化经销商职能。古井原本采取“大 区经理-各地办事处-销售人员”销售体制，08 年整改后，开始整合经销商资源，将原来 的近 1000 家客户压缩到 400 余家，将安徽内销售大区从 12 个增加到 19 个，撤销城市 办事处，对大区经理充分授权，实现了扁平化管理。同时 09 年推出三通工程，保证了 公司对渠道的细致控制，也奠定了公司在合肥、亳州等核心市场的绝对领先优势。三通 工程就是“路路通，店店通和人人通”，即小区域、高占有，在选定的区域内集中资源， 建立规划、执行、督导三位一体的执行体系，通过精细化的网点建设和核心消费者意识 的培养，构建渠道和消费者的良性互动，达到产品陈列面最大化、推荐率最大化、消费 者指名购买率最大化，先在局部区域做到第一，然后进行成功复制，逐步扩大市场占领 率，将版块连成一体，最终全面打开目标市场，做到市场销量领先。
2）洋河创新提出厂商“1+1”模式，渠道深度分销，增强终端把控能力。02-03 年， 洋河在困境中学习口子窖“酒店盘中盘”的模式，运作重点酒店渠道（B 类酒店以上）， 走出了困境。后由于酒店的进店费、开瓶费等各种费用越来越贵，加上顾客自带酒水现 象严重，洋河提出了以“消费者盘中盘”为核心的新思路，将“终端”的概念从“终端 的核心酒店”前移到了“核心消费者”，从而构造了以“团购公关”为核心思想的“启 动小盘”模式。同时洋河还引入了快消品理念进入白酒销售渠道，打破酒企的大经销商 制传统，创新性采用独特的厂商“1+1”模式、“4×3”后终端营销模式等，深耕渠道，取得了良好的效果。“1+1”模式让洋河实现渠道深度扁平化，省内至县、省外至地级 市实现了一级经销商的全面布局，有效解决了终端营销针对性不强、效率不高的问题， 摆脱了数年来由于终端恶性竞争造成的白酒混战，实现了渠道深度扁平化，增强了企业 掌控市场的能力，在全国化的征途上把诸多对手甩在了身后。
其他地产酒的深度分销不如古井洋河，但整体精细化程度仍高于一线名酒。古井洋河是 把深度分销做到极致，其他地产酒精细化程度稍弱，但仍好于一线名酒，这是地产品牌 能够存在的重要原因之一。
➢ 根据渠道模式不同，地产酒可分为：厂家主导深度分销模式（古井、洋河、老白干）、 经销为主/直销为辅模式（今世缘、金徽酒）、总代模式（口子窖）、买断经销模式 （伊力特），厂家掌控力度及深度分销程度由高到低。除古井洋河外，老白干也是 厂家主导深度分销，在河北每个地级市都设立了大区，渠道下沉到县乡；今世缘/ 金徽酒主要依靠经销商进行市场开发，同时公司在部分重要区域设有直营公司，辅 助开发市场，重点区域精细化程度很高，比如今世缘在南京渠道十分精细，烟酒店 覆盖率高；口子窖为总代模式，由经销商去做市场，口子经销商均具有丰富的经验， 精细化程度也较高，但终端把控力度弱于古井；伊力特较为特殊，为买断经销模式， 渠道精细化程度相对较弱。
➢ 费用端，整体表现为：厂家主导深度分销>经销为主/直销为辅>总代模式>买断经销 模式，古井老白干销售费用率较高，今世缘/金徽酒其次，口子窖较低，伊力特最 低，其中洋河虽为厂家主导深度分销模式，但公司费用控制较好，销售费用率一直 维持在较为稳定水平。拆分销售费用细项来看，老白干、今世缘、古井的广告宣传 费占收入比较高，口子窖、金徽酒、伊力特较低；促销费上，古井占比最高，老白 干、今世缘、金徽酒紧随其后，表明其促销力度较大，口子窖、伊力特促销费占比 较低，促销费用投放相对较少（洋河报表中将广告宣传费与促销费合并为一项，广 告促销费，故无法拆开来进行对比）。
除上市酒企外，其他非上市的中小地产酒企，也非常重视当地区域的渠道深耕。以安徽 为例，比如宣酒，借鉴宗庆后的“非常可乐”模式，深入广大县级、乡镇市场，通过人 海战术，在县级市场成立办事处，主攻中低价位，让宣酒在当地家喻户晓，同时借力宣 城“文房四宝之乡”的历史，中高端定位“宣城特产”，并资助乡镇小学和慈善事业， 逐步建立企业公信力，赢得当地政府、消费者的关注与支持，虽然省内其他区域发展有 难度，但在宣城以及周边，宣酒市场稳固，优势明显。对于中小地产酒企来说，做到全 省深耕难度较大，但做好大本营市场的精耕细作相对较为容易，中小酒企应利用自身优 势，把区域进一步细化，在当地市场做深做透。
2.2 扎根当地文化，主打地缘情结
地产酒扎根当地文化，消费者地缘情结较重。“地缘”即“地理缘由”，地缘品牌的兴起 是伴随着地缘经济、文化、地位的变化为背景的。地产酒是对地缘文化的独特承载，它 们是当地文化和风俗特色的反应，是一个地方民俗和饮酒习惯发展的产物，这些是全国 性品牌无法取代的。当地的消费者对地域品牌有长时间的认知，再加上多年形成的口感 偏好，消费者对地域品牌有天然的亲切感，具有地缘情结以及身份认同感，这是地产酒 的独特优势。具有地缘属性的品牌更凸显消费者个性的情怀、商务的需求、身份的认可：
➢ 个性情怀：本质为本地化的情怀，如本地人认可本地企业、本地产品、本地文化， 更高层次理解为“个人情感”等同于该品牌或产品的情怀诉求，即本地品牌等于本 人，故而达成了内心的共识。
➢ 商务需求：本质为消费的理性化，相对于全国品牌，本地品牌具有更高性价比。
➢ 身份认可：本质为资源的稀缺性，随着经济的发展消费，已经不单纯停留在产品本 质基础上了，消费更多地开始重视体验感。对于身份的认可定位了具体的受众，资 源的稀缺性使得受众获得了更好的身份认可。
地产酒擅长利用地缘情结，进行地缘资源的抢占、加成、区隔。区域性品牌的价值往往 在于其地区性的诉求和身份，地方性的习惯和风俗是阻击全国性品牌的有利武器，更是 强大自身的有利武器。地产酒一般在本埠市场拥有一批忠实的消费群体，地产酒也擅长 利用这种地缘情结，强调历史发源和文化脉络，并不断通过在当地媒体连续性的广告投 放与赞助活动等巩固推广品牌，强化品牌好感度和文化认同感。
未来随着高铁开通、人口流动加大，部分消费者地缘情结会有所下降，地产酒应重视高 铁赞助及全国性媒体的投放等。随着高铁开通、交通越来越便捷，区域间的人口流动加 大，尤其对于劳动人口输出的省份，以安徽为例，很多安徽人常年定居在上海江苏浙江， 长期下来会受到居住地的文化影响，对老家的地缘情结会有所下降（比如一些安徽人常 年在江苏打工，受到当地影响喝酒会选择洋河等），因此地产酒品牌应重视对高铁列车 等的赞助，同时加大对高端产品的卡位，加大全国性媒体广告的投放等，巩固维护家乡 人的地缘情结，强化对品牌的认知度，这一点上古井做的比较好，值得其他地产品牌学 习。同时人口流动也有好处，能够带动安徽白酒走到周边其他省份，利于省外拓展。
三、地产酒的突围之道
3.1 省内“升级+集中”
1. 产品结构升级
（1）大众消费升级，白酒价格带上移
人均收入提升，大众消费持续升级。自 15 年白酒行业复苏以来，消费结构发生转变， 消费需求由政商主导变为大众消费主导，经济发展、个人收入的提升使得主流消费价格 带不断上行。近几年全国 GDP 仍保持稳健增长，增速在 6.5%以上，人均可支配收入 也逐年提升，分省份来看，江苏人均可支配收入水平在全国一直处于前列，2018 年突 破 3.8 万元/年，同比增长 8.77%。安徽稍弱于全国水平，18 年收入水平达到 2.4 万元/ 年，同比增长 9.70%。甘肃 1.7 万元/年虽低于全国水平，但维持着 9%左右的高增长率， 支撑消费能力进一步提升。
江苏已实现大众消费核心价格带向 300元以上的升级。 以经济较为发达的江苏省为例， 当前江苏省已实现了大众消费核心价格带向 300 元以上的升级，江苏白酒核心消费价格 带从2010年的100-200元提升至2017年250-400元。以江苏南京婚宴用酒为例，2010 年，当地婚宴用酒核心价位带为 100 元左右，主要代表产品为口子窖、普通苏酒（洋河 海之蓝等）；13 年开始升级到 200 多价位段，主流产品是天之蓝；16 年之后，婚宴用 酒升级到以梦 3 和梦 6 为代表的 300 元以上价位段。
周边省份（鲁豫皖鄂湘等）有望复制江苏升级之路，甘肃、新疆等西部地区有望复制安徽升级之路。当前，安徽经济发展水平与江苏 2011 年、2012 年左右的经济发展水平相 当，安徽省 2018 年 GDP 达 30007 亿元，位列全国各省第 13 名，人均 GDP 47712 元， 居民可支配收入 23984 元。随着古井、口子价格培育及人均消费能力提升，高端产品 占比将近一步提升，价格带有望继续上移，预计未来 100-300 元价格带将在徽酒市场 中占比最大，同时 200-500 元价格带将成为增长新引擎。未来白酒消费结构有望遵循 江苏省的消费升级趋势，迎来产品结构的进一步升级。类似的情况有望在山东、河南、 湖北、湖南发生。西部地区经济发展速度较慢，当前甘肃、新疆等西北地区已升级到 100 元以上，未来有望复制安徽升级之路，向 200 元以上价格带迈进。
（2）换挡升级：地产酒增长的核心驱动力
本轮周期以来，换挡升级为地产酒增长的核心驱动力。江苏经济全国领先，本轮周期洋 河、今世缘率先升级到 300 元以上价格带；古井、口子窖升级到 200 元以上价格带， 迎驾贡同样受益产品升级，但 200 元以上价格带发力仍有难度，与古井口子相比还有一 定差距；西部地区金徽酒、伊力特则升级到 100 元以上价格带。
➢ 洋河梦之蓝、今世缘国缘系列保持高增长。16 年白酒行业复苏以来，江苏省内白 酒大众消费升级至 300 元以上，洋河次高端梦系列、今世缘国缘系列均保持较高速 增长。17-18 年梦之蓝增速均在 50%以上，19 年受竞争加剧及渠道调整影响，梦 系列增速下降至 20%左右，仍远高于海天增速；17-19 年国缘系列增速一直保持在 40%以上。展望未来，江苏省内消费升级趋势不改，国缘和梦系列有望继续保持较 高增速，成为推动公司收入利润增长的核心驱动力。
➢ 古井 8 年、口子 10 年以上产品增长迅速。草根调研反馈安徽省内消费升级趋势明显， 200 元以上产品增长迅速， 18 年古 8 及以上增速超 70%，产品结构持续升级， 高端占比不断提升，年份原浆 18 年收入占比已近 80%，古 8 及以上占比近 30%； 口子10年等200元以上产品增长迅速，18年口子5年及6年占比由17年的60%+ 下降至 50%+，小池窖及以上（小池窖、口子 10 年 20 年等）占比提升至 45%以 上，预计 10 年及以上产品占比在 35%以上，产品结构升级明显。未来预计安徽将 看齐江苏市场，300 元价格带放量，古 8、口子 10 年及以上产品预计仍将保持较 快增速。
展望未来，地产酒需紧握升级趋势，提前卡位更高价格带。对于地产酒企业来说，需紧 握升级趋势，提前卡位更高价格带，防止自己被升级趋势甩下。以安徽为例，古井口子 窖都是提前卡位 200 元以上产品，从而在省内消费升级到 200 元以上时产品能够快速 放量，而金种子由于没有提前布局中高价位产品，本轮升级被甩下，建议公司加快布局， 早日实现反转。因此，地产酒企业应提前做好布局，同时利用高端产品利润去做市场， 不断加强自己的品牌和渠道壁垒，比如古井提前布局 500 元价格带的古 20，并利用古 8 的高利润持续加强市场和广告投入，拉升品牌高度的同时，加强渠道壁垒，巩固市场 地位。
（3）如何看待地产酒价格天花板？
高端价位可布局，但应避开以剑南春为代表的全国性次高端价格带。次高端之王剑南春 作为全国知名酒企，品牌形象深入人心，其核心产品水晶剑牢牢占据 400 元价格带。对 于地产酒来说，高端价位产品可布局，但应避开以剑南春为代表的全国性次高端价格带， 价格可以略高一些，如古井布局 500 价格带的古 20，正好与剑南春的 400 元价格带错 开，取得了良好的效果，19 年古 20 销售近 10 亿（销售口径）。同时，地产酒应发挥地 缘情结做好品牌营销，不断提升品牌力，提高次高端产品本土市场接受度。
若未来大众主流价格带升级到 300 元以上，区域名酒与全国性名酒产生正面竞争，区 域龙头将大概率胜出。当前除江苏已升级到 300 元以上，其他东部省份正处于向 200 元价格带升级过程中，区域龙头的核心价格带（100-200）与全国性名酒（300-600） 仍处于错位竞争。随着消费的不断升级，若未来 300 价格带成为主流，区域龙头与全国 性名酒发生正面竞争时，是否一定是全国性名酒取胜？我们认为不尽然，区域龙头有很 大可能将胜出。
➢ 区域龙头的品牌力不断提升，进攻高价位的能力在增强。这一轮白酒周期已进入品 牌时代，地产酒企业在重视渠道的同时，也开始重视品牌发展。比如，古井连续 4 年冠名春晚，今世缘在央视冠名“今世缘·等着我”栏目，不断提升品牌力，同时 公司也提前卡位更高价格带，古井推出古 20，今世缘推出 V 系列等。随着地产酒 品牌不断的宣传与广告投放，更高价位段的布局，经过几年的培育，消费者对品牌 的认知度也在不断提升。当区域龙头市场规模、品牌力做起来后，进攻高价位的能 力也随之增强，比如古井，19 年古 20 在控货的情况下做到近 10 亿（销售口径）， 这在以前是不敢想象的。
➢ 区域龙头的资源投放更加聚焦一个省份，费用投效比上高于全国性名酒。当前由于 主流价格带还未升级到 300 元以上，区域龙头的费用投入集中在 200 元价格带， 若未来 300 元成为主流放量价格带，区域龙头一定会加大资源和费用投入，与全国 性名酒展开正面博弈。对于区域龙头来说，如果失去大本营就是失去了全部，所以 会用所有的资源去抢全国性名酒的份额，同时区域酒也具备渠道优势，而全国性名 酒的逻辑是汇量，全国每个省份都有量，因此不可能在某一个省份投入大量资源去 跟当地强势的区域龙头竞争，费效比相对较差，他们会选择更加容易的省份去做。 （可参考江苏市场，江苏主流价格带率先升级到 300 元以上，省内 300-600 价格 带几乎被洋河今世缘垄断，无论水井坊、剑南春还是郎酒，在江苏量都很小）
我们认为，若区域龙头重视品牌力的提升，提前卡位次高端价格带，当未来升级到更高价格带时，区域龙头是有能力与全国性品牌进行抗争的，利用自己的渠道力和本地市场 的优势，可以进行更多投入，有望抢占更多的份额。
2. 集中度提升
地产酒省内市占率提升主要有两种途径：一是依靠渠道巷战+提升结构，持续提升省内 市场份额，二是省内并购，如洋河收购双沟、老白干收购河北板城等，若有并购机会， 龙头公司需牢牢抓住。
（1）依靠渠道巷战+提升结构，持续提升市场份额！
地产酒核心是做好省内市场。相对于全国性名酒而言，地产酒应发挥自身的优势，将品 牌力和渠道力在大本营市场发挥到最大化，从激烈纷争的市场中收割份额以获得自身的 成长。我们认为，对于地产龙头来说，依靠品牌力和渠道力挤压其他酒企份额，实现内 涵式增长，应是其提升份额的核心做法。
1） 品牌要不断往上走，立势能。品牌力一是需要历史积淀，比如曾经是国家名酒或省 内老大等，二是现在不断的广告营销投入。在 12 年之前，徽酒普遍在终端投入上较大， 在品牌战略上投入较少，主要是过去的营销是渠道为王的时代，保证产品的通路通达， 就能实现终端动销，终端营销活动也耗尽了企业几乎全部的精力和智慧。现在消费升级 趋势下，消费者的话语权显著提升，消费行为从渠道易获取转向品牌认可，对品牌产品 的选择越来越集中，倒逼市场份额加速向品牌企业集中。因此地产酒需重视品牌建设， 持续进行品牌投入，拔高品牌高度，以洋河、古井为例，洋河是品牌投入典范，无论是 产品设计，还是品牌标识、媒体宣传、事件营销，都是行业经典案例，从海之蓝到天之 蓝到梦之蓝，品牌持续提升，值得所有企业学习，而古井作为“老八大名酒”，近年来 对品牌建设工作也是越来越重视，通过赞助春晚等活动，不断提升品牌形象。
2） 渠道要不断往下沉，接地气。上文已就洋河、古井为例，对地产酒的深度分销能力 进行了详细阐述，在此不再赘述。地产酒是渠道拉动的产品，相较于一线名酒，地产酒 的优势主要体现在区域渠道上的精耕细作，终端上的强势掌控，并借助渠道优势在主市 场达到滚雪球效应，从而在一个区域做到最精细、最大化，不断提升市场份额。地产酒 需做好渠道下沉、深度分销，所带来的是经销商数量的增长、销售人员数量的增长，这 一点在洋河上体现尤为明显，2009-2018 年，洋河的前五大经销商占比持续下降，销售 人员比例持续增长，18 年前五大经销商占比仅为 4.2%，销售人员占总人员比例达到 34.4%。古井受平台公司影响，前五大经销商占比有所波动，但近年来整体呈下降趋势， 销售人员比例也进一步增加，18 年占比达 19.2%。而伊力特由于是买断经营模式，前 五大经销商占比较高，销售人员数量也较少，完全由经销商去做市场，渠道较为粗放， 与洋河形成鲜明的对比。苏酒和徽酒的精耕细作能力在全国酒企中遥遥领先，其他区域 酒企可以学习参考其渠道模式。
未来地产酒龙头应继续坚持深耕大本营市场，发挥渠道优势，打好渠道巷战，同时不断 提升品牌力，提前卡位更高价位段，为下一波升级做好准备，不断收割省内份额。品牌 力和渠道力做的好，一是省内市占率自然就能不断提升，二是有了品牌势能与财力，省 外扩张也水到渠成、更加容易。
（2）若有并购机会，龙头公司需牢牢抓住！
省内直接并购酒企，可以快速提升市占率，但我们认为，成功的省内并购需要多方面因 素的配合：既要有支持并购的客观环境，也需要双方就并购事宜达到一定程度的契合， 两者在产品、渠道上能够达到一定的协同作用，所谓天时地利人和缺一不可。洋河收购 双沟、老白干收购板城两起案例具有一定的共性。
➢ 特殊背景：两起并购案例均有其特殊的背景。洋河收购双沟前，苏酒受到川贵名酒 的强烈进攻，为了重振苏酒，洋河和双沟携手可共同对抗川贵名酒。河北省比较特 殊，白酒市场一分为三，外来品牌强势，同时本地品牌割据，老白干主要在河北南 部强势，想全省化较为困难，收购河北板城将有助于公司打开北部市场。
➢ 合适标的：被收购标的均是省内排名靠前的拥有品牌力和消费基础的酒企，且对收 购企业在产品线、香型等方面有不同程度的互补作用。
总结：省内并购需要天时地利人和，同时对收购企业自身的管理能力要求也很高。洋河 收购双沟后，之所以能达到 1+1>2 的效果，很大程度上是其运作得当，在组织架构、 产能布局、产品定位及渠道建设上形成了优势互补，从而在省内抢占竞争制高点。老白 干并购河北板城后，具有一定的协同效应，但公司在管理上略逊于洋河，期待公司能够 提升管理能力，不断加强与板城的协同效应，进一步提升省内份额。
（3）疫情有望加速行业洗牌，区域龙头集中度进一步提升
短期疫情冲击，有望加速行业洗牌，区域龙头集中度进一步提升。对于依赖春节旺季集 中销售的部分地方酒企而言（很多地方中小酒企的春节销售占比很高，约在 60-70%） ， 此次疫情对其冲击较大。而龙头企业抗风险能力更强，具备较强的管理能力、资金实力 及规模优势，面对疫情能够快速做出反应，采取各种措施帮助经销商共渡难关，最大可 能地减少疫情对销售带来的影响，同时提前为疫情过后的反弹性消费做好准备，这些都 是地方中小酒企难以做到的。此次疫情，有望加速行业洗牌，区域龙头企业市占率有望 进一步提升。
3.2 省外扩张
地产酒在省内市场发展到一定程度后，营收增速可能触及天花板，为了企业长期的发展， 便需要考虑省外扩张。地产酒省外拓展一般有两条路径：
➢ 一个是靠自身的品牌走出去。行业上行期可以全国化，平稳期可以周边泛区域化， 前者典型案例是洋河，后者目前古井、口子窖、今世缘等地产酒均在尝试。
➢ 一个是通过外延并购方式。如古井并购黄鹤楼、今世缘与景芝洽谈合作、老白干收 购丰联酒业等。
1. 泛区域化：从本省向周边市场辐射
（1）洋河案例：行业上行期，成功将品牌推向全国
洋河在白酒行业上行期，成功将品牌推向全国，实现准全国化。洋河是目前为止唯一一 个走出本省的地产品牌，其成功的主要原因是顺势而为——在白酒黄金十年上行期通过 拔高产品价格带，把高端产品推向全国，具有先发优势。
➢ 洋河全国化的成功离不开当时的时代背景。09-12 年是洋河省外扩张、全国化布局 的关键时期， 08 年四万亿投资启动，固定资产投资和房地产市场再次注入强心剂， 各个地方政府相继推出投资计划，地产投资和房价快速回升，地产酒迎来高速增长 期，为洋河 09-12 年的省外扩张奠定了坚实的基础。
➢ 洋河自身的努力，让自己脱颖而出，通过内外共振、地空结合的营销方式持续提升 品牌力。公司通过事件、外加场外传播（如演唱会）协同地面促销多角度推进品牌 建设，通过加强与央视合作，并选择位置好的区域、覆盖面大、上档次的优质媒体 进行宣传营销，进一步塑造洋河品牌形象，提升内容价值和品牌价值，打造民族品 牌。公司 08 年广告宣传费约为 1 亿元，到 12 年高达 8.5 亿元，年均复合增速达 68%。洋河当时高广告费用的投放方式成效显著，在白酒市场刮起一股蓝色风暴， 2011 年省外市场实现销售同比增长 84.56%，在全国 34 个省级市场中，有 22 个 省级市场全年销售超亿元，亿元地级市场由2010年的 1个增加到2011年的7个， 亿元县级市场从 2010 年的 4 个增加到 33 个，成功实现准全国化。此外，洋河在 品牌打造上也很值得借鉴，洋河的蓝色经典系列层层递进，海之蓝—天之蓝—梦之 蓝，构建了海—天—梦的概念，有很深的文艺内涵，也容易让消费者产生美好的联 想，同时品牌宣传上也是按照海—天—梦的顺序依次来推进。
（2）泛区域化建议：品牌投入、高端先行
当前，不少地产酒企业都在进行省外布局，包括今世缘、古井、口子窖等。目前靠自身 品牌成功走出省外并全国化的区域酒企只有洋河，洋河成功有其时代背景的原因，即在 白酒黄金十年上行期通过拔高产品价格带，把高端产品推向全国，具有先发优势。现在 行业平稳期，地产酒想通过自身品牌进行全国化将难度较大，建议地产酒企业选择周边 泛区域化的方式逐步进行省外扩张，相对执行难度较低、实现概率较大。对于地产酒周 边泛区域化布局，我们有如下几点建议：
➢ 需持续进行品牌渠道投入，培育消费氛围。公司需持续不断的在省外进行品牌打造、 广告宣传，不断提升品牌力，逐步占领消费者心智，培育消费氛围，做好长期投入 的准备。同时渠道上借鉴省内的深耕模式，聚焦省外周边重点区域，做深做透，以 点带面，从量变到质变，从而慢慢打开省外市场。
➢ 价格上打错位战，高端产品先行。对于地产酒来说，往周边省份拓展的过程中，必 然会遇到当地区域酒企的竞争，若产品价格带与当地区域品牌一样，则无任何竞争 优势，当地消费者会更认可当地的品牌，对于公司来说投入产品不成正比。建议公 司可以适当拔高价格带，利用高端产品去拓展周边市场，一是与当地区域品牌主流 价格带错开，二是高端产品更利于树立品牌形象，提升公司品牌力。比如洋河上轮 白酒周期中，主要靠天之蓝、梦之蓝等次高端价位去做省外拓展，省外品牌高举高 打，错开当地区域品牌主流价格带，取得了良好的效果。
➢ 随着高铁开通、人口流动加大，利用本省消费者的地缘情结把产品推到周边省份。 随着高铁开通、交通越来越便捷，区域间的人口流动加大，尤其对于劳动人口输出 的省份，如安徽，很多安徽人在周边省份工作，因此地产酒可以利用本省消费者的 地缘情结把产品推广到周边省份，公司应重视对高铁列车等的赞助，同时加大对高 端产品的卡位，加大全国性媒体广告的投放等，巩固维护家乡人的地缘情结，强化 对品牌的认知度。
2. 中国版帝亚吉欧：外延并购，异地扩张
（1）古井案例：行业平稳期，管理输出式并购
洋河的全国化与当时的时代背景息息相关，当前错过白酒行业上行期机遇，地产酒再想 凭借自身的品牌实现全国化较为困难，可选择外延并购的方式来实现省外扩张，可参考 古井收购黄鹤楼的案例。
1）古井错过行业上行期机遇，品牌在省外发展遇瓶颈
以古井在河南市场的探索为例，古井从 90 年代起开始进入河南市场，但一直未见起色， 中高端也做得不尽人意，不管是市场份额还是价格带上均没有太大突破，我们尝试总结 原因如下：
➢ 古井品牌尚未具备覆盖全国的品牌优势。河南市场上众多本土地产酒有相对稳定的 受众，外来一线品牌“茅五剑”影响力根深蒂固。古井虽然在安徽省内知名度较高， 但相对于一线名酒来说品牌仍不占优。
➢ 初期以低端产品导入河南，未提前卡位中高端。古井初期以低端产品打入河南市场， 集中做 50 元以下的产品，给河南消费者造成一种中低档产品的认知，导致之后推 更高端的产品时消费者认可度不高。同时，古井中高端产品进入河南市场较晚，缺 乏先发优势，洋河蓝色经典系列于 05 年开始在河南进行投放，09-12 年期间品牌 高举高打，在河南成功站稳中高端价格带，而古井年份原浆在 10 年才开始布局河 南，比洋河晚了 5 年。战略和品牌的定位失误使得古井在河南市场一直不温不火， 反而是江苏、浙江等省份没有受此问题的影响，近两年增长速度较快。
2）收购黄鹤楼，进行管理输出
古井于 16 年收购黄鹤楼，开始走外延扩张路线。古井对黄鹤楼采取的是管理输出的方 式，对其进行组织再造，帮助其重振品牌、恢复增长。
➢ 对黄鹤楼进行品牌重塑。作为湖北老牌地产名酒，黄鹤楼有着“老十七大名酒”的 桂冠，但近年来声望已大不如前，品牌亟待唤醒和重塑。被古井收购后，黄鹤楼在 酒店进场及省内大小城市的公交、地铁、高铁上的广告投放明显增多，着力打造“空 中有声音+地面有画面+全年有活动”的立体化营销模式。18 年 8 月起，黄鹤楼首 登央视，国家平台赋能黄鹤楼酒提升品牌力。
➢ 产品聚焦、市场聚焦、资源聚焦。黄鹤楼之前的产品系列太杂，古井入驻后，聚焦 “一楼三香”产品；市场上也采取聚焦战略，聚焦武汉、随州、咸宁三个核心市场， 然后逐步放开，到湖北其他重点市场；最后是聚焦资源，把产品资源放到重点市场 上去。
➢ 协助黄鹤楼做好渠道管理。古井对黄鹤楼经销商的管理跟内部员工一样，按季度、 月、周分派目标任务，且定期考核评比，赏罚分明。对经销商的各项支持力度加大， 保障渠道利润，机制也更加灵活，面对面沟通增多。
（2）并购建议：省内深耕、省外管理输出、复制成功模式
周边市场渗透、泛区域化，相对而言，执行难度较低、实现概率较大，而省外并购执行 难度较高，涉及到与并购标的的磨合与协同，对公司管理能力要求很高，需要公司不断 总结经验。关于省外并购，我们对地产酒企业有如下几点建议：
➢ 省内市场是基础，稳定大本营是重中之重。地产酒大部分收入都来自省内，省内大 本营是公司省外扩张坚实的基础，若省内市场受到影响份额下降，公司的省外扩张 也不能顺利进行。因此，稳定大本营是重中之重，地产酒企业应持续深耕省内，不 断巩固自身优势和地位。在省内稳固的基础上，再稳步进行省外扩张。
➢ 若公司自身管理能力强大，可通过管理输出，来推进并购。在行业平稳期，管理输 出式并购是外延扩张的一种较好的方式，但此方法对公司的管理能力要求较高，不 是所有地产酒都有能力管理输出，只有具备强大内部管理能力的，才能做到管理输 出。公司可根据自身情况来选择，若本身管理能力足够强，在品牌运营、渠道建设 上均有所长，则可以学习古井收购黄鹤楼的案例，在并购之后通过管理输出方式， 助力并购标的发展。
➢ 复制成功模式，成功一个、复制一个，避免多头作战。在管理输出的运作方式下， 对公司管理能力要求极高，多头作战难以集中精力和资源投放，同时兼顾多个并购 标的难免顾此失彼。因此，省外并购扩张上不可操之过急，应当成功一个、复制一 个，稳扎稳打，避免多头作战。
四、投资建议：强烈推荐古井/今世缘/口子窖，关注洋河 拐点
4.1 白酒市场空间测算（江苏、安徽、甘肃）
江苏市场：
2018 年苏酒市场总体规模约为 335 亿，具体推算方法为：18 年洋河省内收入 116 亿， 今世缘 35 亿，两者合计市占率约为 45%左右（其中洋河 35%，今世缘 10%左右），推 算江苏整个白酒市场容量约为 335 亿。
分价格带看，2018 年 600 元以上、300-600 元、100-300 元、100 元以下价格带规模 占比分别约为 18%、35%、30%和 17%。江苏经济增长稳健，经济发展水平处于全国 前列，未来随着经济的增长和居民可支配收入水平的提升，白酒消费价格带预计将继续 上移，假设高端酒未来三年 CAGR 15%-20%，次高端 CAGR 20%-25%，中档酒 CAGR 5%-10%，低档酒持平甚至下降，2021 年江苏市场整体规模将达 457-521 亿元。
安徽市场：
2018 年徽酒市场总体规模约 290 亿，具体推算方法为：高档茅五 35 亿左右，除高档 外，古井省内收入 51 亿（调整为净收入口径），口子窖 36 亿，迎驾 19.5 亿，金种子 10.6 亿，宣酒高炉家皖酒分别近 10 亿，洋河近 20 亿，合计 202 亿，假设这些公司合 计市占率 70%，则整体市场容量 290 亿。
分价格带看，2018 年 400 元以上、200-400 元、100-200 元、100 元及以下价格带规 模占比分别约为 15%、19%、21%和 45%。随着安徽经济持续增长，居民消费能力提 升，消费核心价格带预计将继续上移，假设高端酒 CAGR 15%-20%，中高端 CAGR 25%-30%，中档酒 CAGR 10%-15%，低端酒增速放缓甚至下降，2021 年安徽市场整 体规模将达 382-436 亿元。
甘肃市场：
2018 年甘肃市场总体规模约 50 亿，具体推算方法为：金徽酒 18 年省内收入 13.34 亿， 金徽酒省内市占率 28%左右，故整体市场容量约 50 亿左右。
分价格带看，其中 400 元以上、200-400 元、100-200 元、100 元及以下价格带规模占 比分别约为 5%、4%、16%和 75%。随着甘肃经济的发展，居民消费能力将持续提升， 未来白酒核心价格带也将往上走，假设高端酒CAGR 5%-8%，中高端CAGR 8%-12%， 中档酒 CAGR 10%-14%，低端酒 CAGR 5%-10%，2021 年甘肃市场整体规模将达 59-68 亿元。
4.2 重点公司
1、古井贡酒：省内份额收割期，后百亿战略清晰，三年看 960 亿市值
春节前完成回款 40%+，节前动销良好，价格稳定。草根调研反馈，公司一季度要求打 款 50%+，节前完成 40%+，回款良好。春节前动销良好，价格同比提升。春节期间及 之后的销售受到疫情影响，经销商库存基本与去年持平，终端库存高于去年同期，预计 节后及二季度收款有一定压力，公司当前已对经销商打款、订货措施等采取了相应政策， 帮助稳定价格、消化库存。
疫情有望加速行业洗牌，古井份额加速提升，竞争格局改善，费用率逐步下行。我们认 为，此次疫情对地方中小酒企冲击较大，而像古井这样的龙头抗风险能力更强，省内市 占率有望加速提升。同时疫情对春节后用于走亲访友的 100 元价格带产品冲击较大，对 古井献礼和 5 年销量略有影响，预计公司将更大力度推广高端产品补量，争取完成年初 目标，间接推动产品高端化，产品结构将进一步升级。相较省内竞品，古井营销更为狼 性，表现也更为强势，省内竞争格局改善，叠加公司内部提高费用投放效率，公司费用 率优化明显，19 年前三季度销售费用率同比下降 3.9%。19 年 10 月 1 号 SAP 系统正 式上线，公司内部效率进一步提升，未来费用率有望继续下行，业绩弹性值得期待。
展望未来：步入后百亿时代，坚定发力高端化全国化。古井 2020 年正式步入后百亿时 代，公司战略清晰：1）分产品看，紧抓省内消费升级趋势，规划古 8 以上未来占比达 到 40%；2）分区域看，除省内市场持续深耕外，省外在组织架构和费用投放上积极调 整，规划未来省外占比达到 40%，省内规模超过 100 亿。我们认为，公司战略目标清 晰，省内精准卡位 200-300 元消费升级价格带，同时提前布局更高价格带的古 20，随 着省内消费的持续升级，预计未来 3-5 年古 8 以上占比有望提升至 40%+。省外来看， 河南经过 18 年调整后 19 年恢复增长，湖北黄鹤楼 17-18 年完成业绩承诺，19 年实现 稳增，同时公司 19 年 6 月将河北、东北、西北统一设立为北方大区，任务完成进度较 好，预计后续将持续发力。此外，为完成后百亿目标，公司省