全球商战攻略,出海做生意必知的22条军规
出海做生意，尤其是在国际市场上，需要遵循一系列规则和原则来确保业务的顺利进行和风险可控。以下是一份概括的“22条军规”，旨在帮助企业在国际市场中稳健发展：
1. "深入了解当地市场"：研究目标市场的文化、法律、经济状况和消费者偏好。
2. "遵守当地法律法规"：确保所有业务活动符合当地法律法规，包括税收、劳工法、进口和出口限制等。
3. "建立良好的本地关系"：与当地政府、合作伙伴和供应商建立良好的关系。
4. "保护知识产权"：确保自己的知识产权得到保护，同时尊重他人的知识产权。
5. "质量第一"：提供高质量的产品和服务，以建立品牌信誉。
6. "诚信经营"：遵守诚信原则，保持与合作伙伴和客户的诚信关系。
7. "风险管理"：对可能的风险进行评估和规划，制定应对策略。
8. "灵活应变"：根据市场变化调整策略，快速响应。
9. "财务稳健"：保持良好的财务状况，确保有足够的流动资金应对市场波动。
10. "文化适应性"：尊重并融入当地文化，避免文化冲突。
11. "市场调研"：定期进行市场调研，了解市场动态和竞争对手情况。
12. "建立品牌"：在国际市场上建立品牌形象，提高品牌知名度。
13. "供应链管理"：确保供应链的稳定性和效率。
14. "沟通与交流"：提高跨文化沟通能力，
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“这一轮的全球供应链的重新洗牌为企业提供了重新定义市场地位的机会。”
文 / 巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）“我第一次在海外当被告是在巴西，是我的巴西籍总经理告的。”黄兆华曾是广西柳工海外事业部的总经理，出海足迹遍布全球近50个国家和地区。令他没想到的是，职业生涯中印象最深刻的一次“当被告”，发生在国土面积排全球第五、人口排第七的巴西。除了劳工环境和工作强度等差异带来的风险，供应链专家林雪萍还将巴西称为“税种地狱”，即税收系统极其复杂，稍微不慎就会面临巨额罚款。面对这块难啃的骨头，小米集团前总裁王翔亦感受颇深。他曾带领小米手机在100多个国家扫清知识产权和合规问题的障碍，然而在巴西市场却步履维艰，“巴西同事跟我们开玩笑，说美国的税务体系都是巴西人帮建的。”巴西似乎是这一轮中国企业出海的一个缩影：广阔市场和低成本制造吸引着中资企业，但出海目的地的法律文化、合规性、工会等又能化作一把时刻悬在头顶的达摩克里斯之剑。但出海的路总归不能停。最新出炉的4月外贸数据显示，进出口数据远超预期，除了宏观政策的扶持，出海企业的敏捷调整、技术创新和多元化策略有效地应对了外部冲击。如今，出海中的中国企业已站在本轮全球供应链重构中的舞台中央，未来也将有无数类似巴西市场这样的困境考验着我们。今年吴晓波频道11周年庆的主题“出海，在路上”也非常契合当下的复杂背景。此次我们了小米集团前任总裁王翔、前柳工海外总经理黄兆华、全球产业观察家林雪萍、联想集团全球供应链首席转型官徐赫、香港中文大学商学院副院长马旭飞、快乐小羊国际连锁品牌副总裁杨鸥等六位出海领域的嘉宾，和吴老师进行了连续三天的直播。综合他们在出海方面多年的实战经验，我们总结了企业出海22条“军规”，希望对打算出海或已经出海的企业，以及陷入困境中的外贸企业有所帮助。
军规01合规性是出海最大的坑
企业出海五大坑分别是：合规坑、组织管理坑、品牌营销坑、供应链坑和出海国别坑。其中合规性是最大的坑，它主要包括股权架构、财税细节、软性合规（如专利、ESG、环保和商标）等等，不少企业因为忽视这些当地合规细节而遭遇挑战，如巨额罚款、上市推迟。合规性在中国企业的潜意识层面会较为陌生。企业要出海，抓合规一定要从严到更严，并且要从上到下形成出海团队的集体意识。
军规02任何被忽视的细节都将是致命的
合规细节无处不在，若不加以重视，将引来意料不到的麻烦。如某中国企业在俄罗斯年销售收入有十亿，但是一位核心骨干的工作签证居留时间超过当地法律规定时长，被当地人举报后关押40多天，耽误了业务进程。而在欧洲市场，企业面临的主要风险之一是隐私安全保护，而欧洲有全球最严格的法规。为了合规，某企业花费大量时间准备，从产品的零部件到各国语言的说明书，每个合规细节都进行了极致打磨，并借助外部专家进行交叉验证，从而避免几十亿欧元的罚款。
军规03出海先行者，未必是炮灰
出海并不意味着一定是大企业先行，在当地形成产业链配套后中小企业再跟进。这一轮出海的背景是，全球供应链的重新洗牌为企业提供了重新定义市场地位的机会，企业原来处在哪个位置并不重要，相当于一次供应链的“卡位”，当你占据山头，竞争对手日后只能艰难地仰攻你。因此中小企业（特别对于国内体量不大的“专精特工”或“隐形冠军”而言）不用担心没能力而犹豫出海，也不非有了能力才能出海，而是要在出海中学会出海，在战斗中学会战斗，只有在“现场”解决问题，才能快速成长并适应新市场。
军规04跟着数据走，而非跟着感觉走
注重理性、科学地选择目标市场，可列出出海品类全球前十的市场，经过数据的比对，找到“人头”更多的市场，如果条件允许，每年都要开展出海调查，因为每年各国行业的排名都会变化。以下三个原则可供选择出海国别参考：一是选择市场规模大且技术适配的市场；二是先近后远，优先覆盖地理位置近、便于人员调配的区域；三是先易后难，优先开拓群众基础好、有合作力量的市场。
军规05警惕“只跟着朋友走”
出海一个最常见的场景是，朋友或老乡在海外干得不错，于是自己也想跟过去碰碰运气，这便是出海中典型的“羊群效应”，而出海更多的是基于理性的考量。
军规06危地不去，乱地不往
危地不去，乱地不往，一定要关注地缘政治并抱有敬畏心，跟着国家政策走，不要火中取栗。例如国内外局势或华政策不稳定的菲律宾和乌克兰，可能存在短期利益（如战后基建），但长期来看得不偿失。去他国投资一定要有底线思维，写好“最坏的剧本”，评估代价能否承受。
巡航导弹飞过港口基础设施军规07转口贸易，刀口舔血
转口贸易是新的贸易体系下最被严防死守的。如今美国可以用技术手段进行货品可视化溯源，检测其原产地，甚至连耗电记录都能查到，一旦违规甚至涉嫌犯罪。美国、欧洲的口子会收紧，非洲、中东、中亚的口子也会慢慢收紧，对中国商品转出口的针对性会越来越强。所以一定要考虑好出海目的地，如果还是美国或欧洲，应尽早做难而正确的长远打算，这才是真正重视该市场和客户的表现。
军规08别试图把中国经验复制到全球
品牌营销的坑一般包括不了解当地文化、消费者习惯，不与本地经销商建立稳定双赢关系，将品牌营销交给当地机构，自己当“甩手掌柜”等，它在出海风险中通常被视为最低，因为他们会犯一个大忌：把中国经验复制到全球。企业认为在中国已经成功了，品牌有了自己的定位和价值主张，所以在海外是可复制的，并将国内的打法视为对海外的“降维打击”，然而往往容易在实践中交学费。
军规09企业全球化需对品牌重新定位
事实上，许多出海企业还停留在卖产品的阶段，会陷入一个“我只会卖低价”的观念陷阱。但一些出海成功的企业会在保留核心价值主张的基础上重新定位，因为市场和产业认知在不断迭代，不同国家和文化对品牌的理解也会有差异。
军规10注意“低价的高成本”陷阱
出海企业在一些发展中国家通常碰到“低价格的高成本”陷阱，会被在地国所展现出来的低价所迷惑。实际上若要计算真实成本，恐怕会超出想象。比如越南的用工成本，甚至在一些国家用于维护政府关系的成本。如果企业只是为了走出去，就会多考虑一些显性成本，但如果要活下来，就必须要考虑一些隐性成本，如合规、供应链的配套协同以及文化——这些往往构成了出海成本的大头。
军规11本地化是出海最大的确定性
出海最大的确定性是在中国企业获得利益的同时，能够帮助出海目的国的某些产业实现增长，本地生态能有更好的链接，实现共赢。只要共赢存在，无论在任何状态下，生意都将是稳定的。如果能在“利己”和“利他”之间达成平衡，未来中国企业出海过程中会越走越稳。
军规12供应链出海的六大坑
第一，供应方单一、依赖过重；第二，海外供应链本地化要求无法完成；第三，海外供应链成本高、效率低；第四，海外供应链管理混乱，国内经验失效；第五，海外供应链管理体系与国内未形成协同；第六，合规不达标，被排除在大客户供应链之外。
军规13摒弃供应链的“中国速度”视角
许多企业出海后，最直观的感知是“供应链不够用”“供应链成本高、效率低”，因为在中国他们已经习惯在方圆20公里都能找到供应链配套，是以一种供应链的“中国速度”视角进行出海判断，结果企业进入到一个“慢悠悠”的供应链国家后，供应链无法在短时间里在地化，根本撑不起所期望的产能。
军规14用最小成本价打造供应链韧性
一些突发情况容易导致供应链中断，企业必须考虑“备胎”，甚至要提前付出一定的代价，做好资源储备，这是考虑供应链韧性的基本出发点，所谓的韧性就像不倒翁一样，摁下去便能迅速弹回来。一个具有韧性的供应链需具备三点：在“地球仪”上做生意、本地部署、多点联动。多点布局意味着中国企业必须在海外至少有一个工厂、一个仓库，甚至多工厂已成为出海企业的标配。尽管存在成本问题，但一般企业可以用最小代价的工厂甚至只是一个车间，建立工序备胎模型，以提升自己的韧性。
海外智能配送仓库军规15对任何文化保持谨慎和学习心态
许多企业出海首选东南亚，最主要的原因是“近”，没有时差，人种也较为相似，这时我们就会失去警惕性。但欧洲人的样貌、语言、文化和中国人截然不同，企业在处理问题时可能更谨慎一些。但在东南亚，因为物理距离和心理距离的“近”，许多企业家甚至有一种宗主国心态，表现出了松弛感，从而不做功课，导致他们在面临一些文化、宗教问题时“翻车”。所谓“无学习，不出海”，企业无论在哪个国家，都要保持警惕性和学习能力，用一颗敬畏的心去他国做生意。
军规16不能为了出海而出海
企业不能单纯为了出海而出海，而是在满足政策法规成本要求的情况下，选择一个以付出最低代价为前提的出海，并不是把所有的东西全都出海。与此同时，作为企业一把手，如果自己没想明白，没能真正下定决心，出海基本上是在浪费时间和资源，这类似当年的数字化转型，如果企业决策者自己都不了解，转型就很难成功。
军规17保持乐观，警惕“骨质疏松”
中国的基本盘是N代技术还在国内，同时会有N-1、N-2的技术外溢出去。但本质而言，中国制造的最核心能力还是在中国，我们需保持乐观。以动力电池为例，迭代速度为一年半，即便技术转移到国外，也无法完成技术迭代。所以在核心技术方面，我们要持续保持一种迭代优势。只有这样，才能保证我们既有能力向外溢出，又不至于被其他区域超越。不过，虽然这一趋势无法造成结构性空心化，但当产能从80%变成60%时，中国制造仍会不可避免地出现“骨质疏松”。
新能源汽车制造车间自动化生产线军规18人才是供应链的肌肉
美国制造业空心化的一大原因是人才被IT、金融等行业虹吸走了，底特律作为“汽车城”早已名不副实，因为劳动力已经老化。人才是供应链最重要的一部分，而中国工业门类齐全，拥有41 个大类 666 个小类，到处能找到相应的制造业人才。相较于美国企业“财务导”或“金融导向”，中国企业家非常珍惜自己的制造能力，将其视为护身符和基本盘。随着未来出海和产业转移的深入，企业家们仍需将这种思维和制造能力攥在手中。
军规19善用“次优人才”和“空降兵”
外派员工的时候，在业绩第一名和业绩第二名之间选，日本企业会派第二名，因为销冠会把在日本的成功经验变成“手铐”带到在地国去。反倒是第二名有野心，有饥饿感，没有包袱，在日本干不过，那就去海外干出一个新模样。所以许多中国企业开拓海外市场喜欢用新兵，即通过社招进来的空降兵，而“嫡系部队”在国内打仗，需要守住基本盘，人手也很难抽调。这两个策略往往让出海取得不错的效果。
军规20沟通力是硬通货
找到合适的企业出海负责人，沟通力是最重要的考察点，一来要擅于和当地社区沟通，二来在内部也有很强的沟通能力和人脉，这点尤为重要。当然除了熟悉产品和文化外，还需用这三点素质考察他：一是有成事的决心和赢家心态；二是要有抗压能力；三是有包容心，要认知到自己的不足并积极对外求助。
军规21善于嫁接，转危为机
传统贸易企业已在这一轮的出海中寻求转型，他们嫁接了两个东西：一是嫁接了品牌，一些企业会用很低的价格收购一些欧美小品牌，特别是接班困难的家族企业，或者寻求品牌授权做代理。二是嫁接供应链，在中国寻找关于某产品制造的供应链。贸易公司最可贵的地方在于对终端客户的洞察力，知道用户要什么，同时资产较轻，不受生产线停工影响，所以他们很有可能成为这一轮企业出海的新的整合者。
军规22不要拍脑袋制定出海战略
出海战略制定有一套非常完整的逻辑。第一，弄清战略意图。是为了创新，为了效率，为了降低成本，为了市场，还是为了新的资产？第二，考虑环境，通过PEST分析法考察该国政治、经济、社会技术；用CAGE工具分析目的国的文化距离、政治距离、地理距离和心理距离；用钻石模型分析行业，用于观察上下游、竞争对手和政府关系。第三，自省，评估自己的公司能否在这个区域的环境中实现战略意图。
本篇作者 | 徐涛 | 责任编辑 | 何梦飞主编 | 何梦飞 | 图源 | VCG
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